Para entender hacia dónde puede derivar la relación entre empresas y proveedores de IA, basta con observar lo que ya ocurrió con AMAZON.
Veamos su evolución, empezando por el final.
¿Cómo describe su visión y misión?
Ser la compañía que más se centra en el consumidor a nivel mundial, en la que la gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera compra.
En el principio:
En 1994, JEFF BEZOS comenzó a distribuir libros a domicilio (con el nombre de CADABRA.COM) y siguiendo la misma mítica de otros coetáneos: Garaje, poco dinero, grandes ideas…
En poco tiempo empezó una política de compra de empresas para convertirse en la megatienda universal… de todo y para todos y todas, utilizando Internet y el e-commerce, con logística propia, y una plataforma muy fácil de emplear donde cualquiera podía vender su producto de manera que era el lugar donde ir a buscar lo que necesitases.
Hoy, además de los fees que se lleva porque estés dentro, tiene una gran diversificación en líneas referidas a la publicidad y el marketing, y otros negocios complementarios (AMAZON PRIME VIDEO, AMAZON MUSIC o AMAZON WEB SERVICES, por ejemplo).
Si eres la tienda más pequeña del mundo, a su lado estás en un escaparate global, accediendo a clientes a los que jamás pensaste llegar, con una enorme visibilidad y todo, absolutamente todo, de una manera muy sencilla. Incluso te pueden meter en un nicho para que no compitan contigo los grandes.
Maravilloso, ¿no?
Pero las apariencias pueden engañar: Hay una competencia gigante y hay que adaptarse cuando los precios bajan en los demás… y las opiniones, como en cualquier red, pueden penalizarte, además de que tienes que decidir qué tipo de vendedor eres, si dejas que la macroestructura te compre directamente y después venda ella misma tu producto como mejor considere, o si tú vendes directamente… y así otra muchas más variantes.
Siempre se ha vendido que el gran éxito es la atención al cliente, pero…
Lo que comenzó como un escaparate abierto a millones de vendedores acabó transformándose en un manual de apropiación competitiva.
Primero, la plataforma actuó como facilitadora: ofreció acceso a clientes globales, infraestructura logística y un marco de confianza que pocos comercios podían replicar. Ya lo hemos comentado.
Pymes de todo el planeta dieron el salto digital gracias a esta promesa.
El sueño era claro: competir en igualdad de condiciones con grandes marcas.
Con el tiempo, el guion cambió.
La COMISIÓN EUROPEA y la FTC estadounidense demostraron como AMAZON usaba datos internos de vendedores para identificar qué productos eran más rentables. Esa información se convertía en el input perfecto para lanzar marcas propias que competían directamente contra quienes habían hecho crecer el ecosistema.
El término técnico es SELF-PREFERENCING y la descripción coloquial es más dura: canibalización de vendedores.
Aquí está la lección:
Amazon no compite contra sus clientes desde fuera, sino desde dentro, usando la información que esos mismos clientes generan. Lo que parecía un mercado neutral resultó ser un campo de extracción de inteligencia comercial.
Ahora volvamos al terreno de la Inteligencia Artificial y traslademos este libro de uso.
Imagina una empresa de mobiliario en Galicia que vuelca sus diseños y procesos en un sistema de IA cerrada para optimizar la producción. O una consultora en Francia que usa un modelo propietario para analizar estrategias corporativas. O una firma legal en Canarias que automatiza la revisión de contratos con estas herramientas.
En cada caso, el know-how se convierte en materia prima para el proveedor de IA, que no solo aprende a resolver tareas, sino que acumula inteligencia sectorial.
La pregunta inquietante es obvia:
¿Qué impide que ese mismo modelo, alimentado por datos de cientos de empresas, se convierta en el mejor competidor del mercado?
La misma lógica que llevó a Amazon a lanzar su propia marca de cables, ropa o muebles puede llevar a un gigante de la IA a lanzar la “consultora perfecta”, el “fabricante más eficiente” o el “despacho jurídico más rápido”.
NICK COULDRY describe esta dinámica como COLONIALISMO DE DATOS: la vida social —y, en este caso, el conocimiento empresarial— es tratada como un recurso natural gratuito que se extrae, se procesa y se revende.
Si AMAZON convirtió las decisiones de consumo en inteligencia comercial propia, los gigantes de la IA están convirtiendo los procesos corporativos en un mapa industrial global que les permite replicar y superar a sus propios clientes.
Este riesgo no es abstracto. Se traduce en una homogeneización a escala industrial: todos los actores (players) del mercado alimentan el mismo sistema, que aprende de todos y devuelve soluciones estandarizadas.
Lo que parecía personalización acaba en uniformidad. Y en un mundo uniforme, la ventaja competitiva desaparece.
El caso Amazon debería funcionar como un espejo: lo que ocurrió con los vendedores externos puede repetirse con sectores enteros si la IA se gestiona bajo el mismo guion.
No se trata de demonizar la tecnología, sino de reconocer que las reglas de poder no cambian cuando el recurso pasa de ser un producto físico a ser un dato estratégico.
El verdadero dilema es si las empresas quieren ser jugadores de este juego o simplemente piezas para que otros escriban las reglas.
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